Simone这条路好像从他童年起就在那里等着自己。
梁昭贤是格兰仕创始人梁庆德的独生儿子，但从小并没有与众不同的优越生活，也不是那么活泼开朗，甚至他曾经当众说话就脸红，不过这只是表象，因为他的性格要比外貌聪明与坚强得多。
梁昭贤的特点，被外人看来就是一个字：苦。从早晨六七点钟就开始工作，直到晚上九十点钟才回答卜或家休息。他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯清伍错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误?如果有的话，我修正了多少?”
他需要全力向前，因为他曾经对父亲保证，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一，让格兰仕空调也做到中国第一。
然而现实是，空调项目上马已有9年了，但至今仍然是领头羊后面的追赶者。经过多年惨烈的价格战之后，剩下的格力、美的等都是一等一的强敌，后来者格兰仕要想突围谈何容易。而在微波炉上，美的等企业也开始追赶，并且很快占据了一定的市场份额。
怎么办？
梁昭贤使用的办法，够狠，也够苦。他认为，正因为先期进入空调行业的企业，享受过很长一段时间的高利润，而丰厚利润过后，“只要是微利的，他们认为是没有利润的，那是格兰仕的机会”，也就是说，格兰仕要在别人的绝路上走出一条路来。
这条路就是质量和规模。在微波炉生产上，梁昭贤已经深深知道这一点。格兰仕作为低价格、低成本的代名词，是因为和对手相比，它往往能早一步登上更大规模的台阶，然后迅速将价格降到规模较小企业的成弊历本线之下。
比如，早在2004年，格兰仕以1200万台的保本点经营规模来制定价格，彻底封杀年产量在1000万台以下规模的微波炉企业。而且，每一次格兰仕控制的低价都已是所能达到的极端，梁昭贤说。“最关键不要给自己有任何退路，所以每一次降价我们都是要一步降到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额”，这样做的结果是，一方面“自己都没退路了”，另外一方面梁昭贤相信竞争对手也很难受。而没有退路的背后，正是考验经营者决心和勇气的时候，这个时候，梁昭贤明白：“你一定要勇往直前，希望自己，希望格兰仕是最后一分钟倒下的，有那种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。”
难怪梁昭贤说，“别人做空调是赌钱，我们是赌命！”因为退无可退。
到了2008年快结束时，格兰仕空调在单台价格同比去年增加约两成的情况下，出口量同比激升33%以上，逆市飞扬。
因为无路可退，所以能胜出。 与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是，梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调，甚至是不善言谈。
低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。这位商人了解外界信息的手段是依靠下属沟通和来自媒体，梁昭贤每天都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。
但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲梁庆德酷似。
梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下，我赤脚在水泥板上来回走。”他说。
1987年梁昭贤从华南理工学院毕业后，到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转型生产微波炉。梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。
格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售。1994年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。2001年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。
和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流，并在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报，一起降低代理商的风险。
“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，意味着一定要完成”，梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来，一方面每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示；另外一方面，他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题，以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。这样挑战庞大的渠道商的企业，在当时没有几个。
/i fy k'YW 通过三年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”，确保了格兰仕良好的现金流。同时在企业树立了自己的威望。 在香港学习过MBA课程的梁昭贤思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号。
梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，其中包括一个国家认可实验室，这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。
早在1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。经过多年摸索，格兰仕终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。磁控管是微波炉的心脏，其寿命决定了微波炉的寿命。格兰仕从1996年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。梁昭贤悄悄地找来了科研人员，又不惜砸下几十亿重金。
一开始为了防止磁控管供应商断货，梁昭贤严密“封锁”了消息。在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。一次公司进行消防演习，员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：这是医护人员吧？其实这些人正是研究磁控管的“隐形”技术人员。一年多之后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。
梁昭贤也有自己的精明之处。在美国金融危机发生后，他“趁火打劫”，从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员，增添研发力量。
现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制，他经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？大家都说不上来，实际上它是一种机制，而不是靠老板。而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。
这位少帅的希望是，将格兰仕做成五百年的大企业。[3]
梁昭贤 - 入围年度经济人物 入围理由：在变局中，梁昭贤所引领的制造业发展迈出惊人的一步，在金融危机下梁昭贤坚持积极进攻，在逆势中让“危”转为“机”。
他提出的“积极进攻”领航战略成为人们热议的焦点，甚至遭受质疑。但是，从格兰仕获悉的数据显示了他战略的正确性：微波炉等各个品项在中国市场都实现了增长，其中空调等同比增幅超过120%。
也正是因此，他，格兰仕集团执行总裁梁昭贤成为本年度佛山首位2009CCTV中国经济年度人物的候选者。
危机后：
继续打好海外市场
从该集团了解到，梁昭贤成为全国18位入围候选人之一的主要原因是在金融危机下他坚持积极进攻的领航战略。
关于这个战略，2009年11月下旬，梁昭贤在“2009中国CEO高峰论坛”上做了一次比较详尽的阐释。
“金融危机以后，欧美国家都在研究中国，所以我们那种原来的劣势变成新时期的优势，也就是说每次金融危机，国内会出现一大批优秀的企业、跨国公司。”梁昭贤认为，中国企业在当前要团结一致，不是简单的生存发展，而是要真正冲出国门，金融危机会使中国企业更加成熟，更有竞争力。
他说：“作为一个企业家，在不同的环境下，都能够根据环境作出自己的决定。当前我们首先要增加出口，坚持两条腿走路，要把海外的市场先打好了。”
搞创新：
吸收发达国家人才
“我们要注意金融危机的变化，要大规模吸收发达国家的人才，因为那是金融危机给我们的最大机会，人是生产中最重要的因素，我们吸引欧美的研发人才，如果掌握世界高端人才，我们就能够掌握自己的未来。”梁昭贤说，作为生产制造者，应该说中国的企业有很多的经验，有很好的竞争力，但是，在新的一轮竞争当中，中国的企业营销要创新。
但是，对于大部分制造业企业来说，转型是最痛苦的。针对这个问题，梁昭贤在论坛上表示，不管是国家的经济结构，还是企业的产业结构，都需要转型，不转型企业就没有明天，不但要改变过去只有代工没有产品，只有产品没有品牌的局面，还要从过去赚绩效的钱变成未来赚品牌的钱。
梁昭贤说：“只要中国企业能够转型，未来的世界应该是我们中国企业的世界。”[4
