Simone
一个公司的发展，除了必不可少的资金支持之外，智力的支持也必不可少。 随着经济的发展，企业融资已经不再是难事，只要企业手中的项目足够吸引人，大批消宴风投资金就会一涌而至。但相较于资金问题，人才的储备就并非易事。 我遇到很多企业家，他们的企业经过多年发展，现已经进入急速扩张期。在这一时期内，制约他们扩张脚步的，往往不是资金问题，而来自于人才的缺乏。 一位企业家朋友的话语或许能道出这个老板群体的整体忧虑：“对外招聘是一个快速而且行之有效的方法，空降兵到来后，其管理风格能否与企业氛围相适应，在短期内很难看出来，而企业没有太多时间可以走弯路。” 这种担忧，是目前中小民营企业家普遍的思想意识。对他们而言，内部培养人才是一条行之有效的路子。在这种情况下，人才梯队建设就显得很有必要。 所谓人才梯队建设，就是未雨绸缪地培养该各种接班人，也就是做好人才储备，当一些人才变动后能及时补充上去和顶替上去，同时这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上高低有致一样，因此称作梯队建设。这种人才培养模式，能够有效避免因为人才外流或者大规模扩张而导致的人才断层。 在现阶段，也有许多企业都在坚持按照梯队建设的标准来培养人才，但往往会走入误区，不得其所。 表现最为突出的，就是目前“储轿裤备人才”的概念。只有在原有岗位的人获得晋升之后，现有确定的补充人才才有机会晋升，这样的人才储备就变成了“人盯人”的怪圈。一旦后备人才迟迟得不到提拔，会认为是上级在刻意打压，给公司整体人才建设机制埋下祸根。另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 第二种误区，则来自于普遍的“领导提拔”。 通常企业人才的选拔依赖于上级领导的印象，而丧失公开、公正、公平的概念，而且领导的目光难免会固定在某个范围，不能全面评价，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。 首先，企业一定要有一个专业的人力资源部门来做这件事。在大体框架确定后，将该制度在公司内部宣讲，告知全体人员工作参与竞聘，形成竞争机制；同时让部门负责人充分理解并支持和配合，将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 接下来，部门经理根据条件对员工进行考察，并理清计划培养人数量及时间，发现有符合梯队建设的人员，上报人力资源部备案。人力资源部填写备案，并及时与成员沟通其自己的兴趣方向，优势及劣势，确定未来发展方向。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，需要培训的及时安排拿帆银培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度。 需要说明的一点是，这种梯度建设是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。只有具备任职资格某个类别、某个级别或具体要求，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入储备库。在进入之后，企业要保持宽进严出的选择标准，不停筛选出需要的人才，而在筛选标准中，人品、习惯、近期绩效等因素都要被充分考虑进来。被筛选出局的干部，在下一轮如果表现优秀，仍可以进入，但进入之后仍有可能被再次淘汰。 这种梯度建设机制，很好地将员工职业生涯发展与企业发展捆绑在一起，形成一种双赢局面。既为员工提供晋升通道，解决后顾之忧；又在企业内部形成竞争机制，搅动员工积极性；也为企业的可持续发展造就了源源不断地内动力，值得企业管理者借鉴。 （李金保，博思人才合伙人，首席高管寻访顾问。
