Simone
首席流程官(Chief动此破呀东ProcessOfficer，简称CPO)。
首席流程官是为了能对企业的业绩起到更大的影响力，许多CIO正在试图让自己制定的IT策略越来越以流程为导向。他们利用IT和行业知识积极寻求技术与提高滑继耐路新即行朝滑京经营业绩二者间的更多联系。这使得许多CIO也重新明确了自己的目认娘春宁降标：在维护IT运营的同时，全面地加入企业管理的团队。训扬率支移照亮通过接受额外的风险和责任，他们可以获得更多补助金，提升影响力，并增加职业的满意度。
首介始友席流程官的主要职责是通过技术辅助手段管理公司的流程资产，血计并且支持知识工人在公司内外按照"连接促进合作"的模式顺利地完成工作。
四大角色
1.公司整体业务流程管理体系的规划者企业存在的核心目的是通过创造价值来获取利润。波特的"价值链"理论很好地阐述了企业如何通过一系列的增值活动及支持月著留套后美武个误理具活动输出产品/服务并产生收入的。可以说企业中最商食大的流程链就是价值链，掌控了价值链，就意味着抓住了企业运营的关管急制目食给键。但其中最大的挑战是：企业中哪些业务功能构成价别右值链?有几个价值链?如何区划价值链中的业自深右苏针务活动(从战略层次到执行层次)?例如一个典型的制造型企业必然具有供应链管理，产品生命周期管理和客户关系管理等价值链，还有财务，人力资源掉超开挥子威，IT等各种支持流程。晶弦除企业管理层要厘清价值链之间，价值链与支持流程之间的关系绝不是一件简单的事，特别对于那些时间总是不够的高管而言。而通过构筑一套完整的业最端排况务流程管理体系来透视企业运营状格拿等独右两黄况，则是众多跨国公司所采取似烟宜粉的行之有效的应对之策。
2.公司运营变革的推动者一般而言，变革推动者的工作实际包括三大部分：倡导变革，协调业务记和裁决争议。业务流程本质上是企业做事的方式，即企业的运营模式。因此，任何涉及运营层面的变革，都必须通过业务流程的优化来实现，通过业务流程的固化来保证，通过业务流程的变化来适配。在变革之初，CPO基于对企业整体流程体系的深刻把握，要帮助管理层识别变革可能涉及的业务流程和风险，并在变革方向指导下给出行动路线图。之后，CPO要让来自不同部门(甚至不同公司)的人协同开展工作，说服他们为了共同利益折衷个体利益，并鼓励他们积极的参与到变革中来。在绝大部分公司，业务流程实际上趋向于隶属特定的职能领域，例如，财务流程可能在财务部门控制之下，往往即使财务流程中大部分业务活动的自动化已经做得很完美了，但当需要开展一些跨越职能边界的业务时，财务部门和其他部门的边界依然存在，业务依旧是隔离的。
3.流程管理意识的教育者众多的企业实际上都采用了矩阵式结构：职能部门的设立使企业可以获取该领域的专才和最佳实践；而企业的主要价值链和业务流程，必定穿越多个职能部门，因此客户经理，项目经理和产品经理等职位不再是虚衔而变得越来越重要。矩阵式结构是适应市场的必然，但带来的管理上的混乱和冲突同样困扰管理层和员工。许多企业员工都还在用职能式的思维进行着日常的业务流程。如果说建立流程体系，协调流程运作和裁决流程争议属于制度层面的建设的话，那么，树立流程导向的理念，培训流程管理能力就是思想层面的关键。后者是见效最慢，但也最持久的企业核心能力之一，同样是企业文化建设的核心部分之一。
4.CPO本质上是一个业务人在现代企业中，业务流程与IT的关系是典型的三层结构。IT基础平台支持着信息系统，信息系统支持各种业务流程。作为CPO，他当然应该了解公司的IT基础架构，熟悉重大的信息系统平台，甚至跟踪最新的IT技术。但CPO这个角色一定是基于业务，而不是基于IT的。CPO关注的重点不是如何实施最新的ERP或CRM系统，而是如何协调，管理和促进公司的业务流程运作，如何正确地把流程映射、部署和固化到下层的信息系统架构之上。
